15.02.2017 06:14

На днях компания Superjob провела в Москве HR-meetup «Розничные войны» о практиках подбора массового персонала. На нем был представлен новый инструмент, позволяющий находить работу в пешей доступности от дома - «Superjob - Работа рядом с домом», доступный на iOS и Android в приложениях.

Также в рамках мероприятия о своем опыте подбора персонала на массовые позиции рассказали Ольга Серняева, начальник управления (Корпоративный университет, «Связной»), и Евгений Яров, руководитель московского учебного центра компании «Связной».

На сегодняшний день численность персонала «Связного» составляет более 15 000 сотрудников, из которых 70% - продавцы-консультанты. Компания имеет 2700 торговых точек в более чем 900 населенных пунктов. Поэтому «Связной» сталкивается с необходимостью постоянно внедрять новые методы привлечения персонала и проверять их эффективность.

Каналы привлечения кандидатов

Для подбора персонала «Связной» использует больше десятка площадок, не считая мелкие региональные ресурсы. Но проанализировав данные, компания выявила те, что в совокупности приносят более «точных» кандидатов, которые остаются работать в компании. Именно в эти площадки и инструменты и инвестируется больше денег.

- Avito

- Реферальная программа

Дешевый инструмент, дающий самых качественных кандидатов, которые дольше всех работают в компании.

В «Связном» за привлеченного кандидата сотрудники получают деньги. Кроме того, каждые два месяца компания награждает лучших участников программы поездкой на отдых (деньги не выплачиваются, дается купон на поездку). Срез - не более двух месяцев, чтобы сохранялась мотивация для участия. Руководящему составу премии по реферальной программе не выплачиваются.

- Карьерный сайт

На этот ресурс люди приходят сами, поэтому компании ничего не нужно делать дополнительно для того, чтобы их замотивировать и удержать.

Что не работает или работает плохо?

• Центры занятости

Для массового подбора эта площадка категорически не подходит. Лишь в единичных случаях в небольших городах оттуда приходит успешный кандидат.

• Обзвон и рассылка писем потенциальным кандидатам - покупателям гаджетов, участникам бонусных программ.
• Сотрудники, находящиеся в декретном отпуске, никак не реагируют на предложения вернуться на работу.
• Собеседования по телефону

На каждого кандидата уходит порядка 20 минут. Если во время общения рекрутер понимает, что кандидат не подходит, он не может просто взять и бросить трубку, это повредит бренду компании. В офисе за это время можно пообщаться с десятком кандидатов, а по телефону - лишь с одним.

Также важно визуальное сопровождение, которого нет во время беседы по телефону. В Москве 70-80% кандидатов предпочитают встречаться очно, а не общаться по телефону.

• Корпоративный аккаунт в Instagram, посвященный корпоративным турпоездкам сотрудников

Этот канал совсем не работает для привлечения кандидатов, несмотря на высокую активность в нем.

Даже если кандидат опоздал, можно пообщаться по телефону, скайпу и т.д. В «Связном» используют разные форматы для прохождения интервью. Можно даже попробовать найти этого человека в соцсети, но возможны и ошибки. При использовании удаленных форматов собеседования страдает точность: человек, успешно прошедший телефонное интервью, не обязательно подойдет под требования вакансии по разным причинам.

1. «Горячий столб объявлений»

В небольших городах работают объявления в местных газетах с рекламой или в точках скопления людей, например, на рынках. В интернете в таких городах размещаться бесполезно.

Рекрутеры «Связного» выработали механизм, с помощью которого получается закрывать срочные вакансии в маленьких населенных пунктах. Они проводят опрос среди местных жителей «Если бы вы искали работу, где бы вы искали объявления?» и благодаря этому находят «горячий столб» - лучшее место для объявлений, местную газету или бегущую строку на местном канале.

В крупных городах эта методика не работает.

2. Анализ качества рекрутинговых площадок

Формула качества - соотношение количества обработанных анкет к числу нанятых кандидатов. В разных компаниях и отраслях эффективными будут разные площадки. Нужно анализировать все используемые, а потом принимать решение, с какими работать, а от каких отказаться, на какие потратить больше ресурсов. Задача состоит не в том, чтобы сразу отказываться от использования площадки с не самой высокой эффективностью, а в том, чтобы попытаться понять, как сделать приток кандидатов чище, чтобы вход был более целевой.

Возможно, нужно изменить критерии, например, общаться с кандидатами проще. Может быть, изменить формулировки: не «питание», а «обед», «отвезем до дома» и т.д.

В зависимости от того, как быстро нужен кандидат, можно выбирать, на какую площадку в данный момент стоит потратить ресурсы. Если важна быстрота подбора, то на ту площадку, с которой придет больше анкет, потому что часто есть возможность «поиграть» с качеством кандидата. Если позволяет время, стоит использовать ресурсы, с которых приходят более «чистые» анкеты.

Необходимо проводить анализ площадок от отклика до текучести, чтобы понимать, куда вкладывать средства. Руками делать это сложно, поэтому лучше автоматизировать эту воронку (это задача для ИТ).

Стоимость привлечения массового кандидата для «Связного» колебалась от 2300 до 43 000 руб. По итогам анализа было принято решение отказаться от части площадок. Если есть понимание, как в конкретном городе работает конкретная площадка, то бюджет можно тратить целенаправленно. Автоматизация позволила направить силы рекрутеров на другие задачи, что в свою очередь также экономит расходы.

3. Рекрутинг в смоделированной рабочей среде

На протяжении нескольких лет компания «Связной» экспериментировала с первым этапом найма. Он был разным: индивидуальный, групповой, ассессменты, с растянутой на несколько дней оценкой.

Раньше это был один день группового ассессмента, рассказ о компании, интервью, адаптационный тренинг, в процессе которого принималось решение по кандидату. Сейчас компания «помещает» кандидата в смоделированную рабочую среду, в которой он в течение часа осуществляет ту работу, которую ему предстоит выполнять на своей должности: продавцы - продают, кредитные менеджеры работают с кредитами, операторы контакт-центра обрабатывают звонки. В процессе кандидаты выполняют задачи сотрудников и играют роли клиентов.

Моделирование подразумевает организацию различных рабочих точек разной площади. Это решение используется не только в Москве, но и в регионах. Всего в компании 24 крупных учебных центра, но эта практика также применяется и в работающих точках компании.

Смоделированная среда человеку дает возможность понять, с чем он будет иметь дело в дальнейшем, а рекрутерам - оценить клиентоориентированность и готовность к изменениям. Отобранные кандидаты переходят на этап обучения.

Поскольку на первом этапе кандидат выбирает компанию, перед оценкой в смоделированной среде рекрутеры «Связного» рассказывают кандидатам о ней. После подробного рассказа делается пауза для того, чтобы кандидат принял решение. На этом этапе уходят те, кому компания не подходит. На следующем этапе уходят те, кто не подошел компании.

4. Приоритизация откликов

Поскольку «Связному» в плане привлечения кандидатов приходится конкурировать на рынке еще с пятью игроками, важно быстро реагировать на отклики. В компании этот процесс занимает от одного часа до одного дня с момента появления отклика. В компании действует следующий принцип: рекрутеры, не занятые в данный момент времени, отслеживают поступающие звонки и анкеты, подхватывают и обрабатывают их без задержки, приглашают человека на собеседование.

При этом процесс приоритезируется в зависимости от срочности заполнения вакансий в разных городах. Так, анкеты для срочного рассмотрения всегда находятся наверху в системе. Для колл-центра звонки автоматически приоритезированы и выводятся наверх. Таким образом, рекрутеры видят «нужные» анкеты в первую очередь.

5. Увеличение количества точек, в которых можно пройти собеседование

В Москве у компании функционирует один учебный центр. Но, как оказалось, замотивировать кандидатов доехать до него, чтобы пройти собеседование, не так-то и просто. Например, продавцы не только не готовы тратить больше 40 минут на дорогу до работы, но и на собеседование они не приедут, если путь окажется длиннее. Практика показала, что массовый персонал не мотивируют мягкие пуфики, кофе и булочки в учебном центре. Как это ни удивительно, но даже прошедшие все этапы подбора на последнем шаге могут отказаться от оформления на работу из-за того, что для этого нужно проехать две станции метро.

Как можно решить эту проблему?

«Связной» обучил в городах-спутниках Москвы 6 наставников, которые могут проводить собеседование. Они интервьюируют кандидатов по общей программе и предлагают им решить такие же кейсы, которые они должны были бы решать в учебном центре при моделировании рабочих ситуаций.

На следующем этапе количество таких наставников было доведено до 14 человек, соответственно, количество точек, в которых люди могут проходить собеседование, увеличилось до 14. В определенные фиксированные даты руководители проводят там собеседования.

Благодаря увеличению количества точек, в которых можно пройти собеседование, поток кандидатов перераспределился и даже немного увеличился. Компания перестала терять тех кандидатов, которые не готовы ездить в центр.

6. Разработка программы посттренинга

После прохождения программы обучения люди выходят на стажировку. Раньше 62% новичков сдавали экзамен по итогам обучения с первого раза. Для того, чтобы увеличить количество новых сотрудников, успешно сдающих этот экзамен, в «Связном» стали один раз в неделю направлять бизнес-тренеров в магазины, в которых стажируются новички. Тренер работает с ними на месте, рассказывает о самых сложных моментах. Он использует статистику и знает о причинах, по которым оставшиеся 38% новичков проваливают итоговый тест. Это помогает делать упор на самом важном и прорабатывать вопросы на местах. После введения этой практики количество новых сотрудников, успешно сдавших экзамены, увеличилось до 78%.

Важно найти возможность и определить один рабочий день тренера для работы вне офиса. Должна быть определена группа новых сотрудников, с которой он работает, и требуемые результаты.

Интересно, что даже после проведения такого посттренинга не лично, а по телефону (в силу большого количества и удаленности некоторых точек) результаты также повысились. Однако, если компания стремится к лучшим результатам, телефонной поддержки новичков все-таки недостаточно, нужен личный контакт с тренером.

Для максимально продуктивной работы необходимо проанализировать темы, определить, к кому из стажеров нужно ехать, и составить план поездок для тренеров. Порядка 30% новичков, как правило, не нуждаются в поддержке тренера.

Те, кто не сдал экзамен, проходят достажировку и получают возможность доучить материал. «Связной» собирает новичков, проваливших тест, и организует им мини-обучение на несколько часов с тем, чтобы они могли продолжить практику в магазинах.

В итоге посттренинги были превращены в настоящую программу: она работает на связке тренер - координатор. Были выделены основные блоки, без которых нельзя выходить на работу в торговой точке, - на них сделан упор при обучении. Менее важные блоки даются в минимальном объеме. Все остальное сотрудники доучиваются непосредственно на точках.

7. Создание онлайн-системы подсчета компенсаций

Розничный персонал молод, и, как правило, у продавцов это первая работа. Они плохо считают свою зарплату и не умеют зарабатывать. Кроме того, мотивационная схема может быстро меняться. Поэтому следующий шаг HR-службы после создания автоматизированной воронки для источников привлечения - это разработка онлайн-системы подсчета компенсаций для сотрудников.

Это система расчета зарплат, премий и бонусов, в которую поступают данные о продажах каждого сотрудника. Сотрудники наглядно видят, из чего состоят их зарплаты, они могут управлять своими зарплатами, что решает проблему текучести в компании.

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта сайт запрещены

5 июня 2017 Бизнес-тренер, hr-эксперт. АО "Тандер"

Система работы с кадровым резервом (кейс с решением)

И второй кейс, решенный мною в рамках конкурса "Тренерское мастерство".

Ситуация:

Вы тренер торгово-производственной компании. Головной офис находится в Калининграде, а представительства - во многих городах России, в том числе и Москве. Генеральный директор принял решение создать и обучить кадровый резерв из действующих руководителей для того, чтобы они дальше успешно открывали представительства в других городах России и ближайшего зарубежья. По сути это линейные руководители, которые со временем могут стать руководителями среднего звена. Вам поручено составить концепцию обучения на год для группы из 18 человек с учетом того, что очные тренинги будут проводиться раз в квартал по 2 дня. Желательно включить в программу и дистанционные формы обучения, чтобы очное обучение имело поддержку между модулями.

Решение:

Концепция описывает принципы, определяющие стратегию действий. Ниже представлены основные принципы, в хронологическом порядке.

1. Формулируем цель обучения: реализация стратегических планов Компании по развитию посредством подготовки кадрового резерва и формирования необходимого набора управленческих компетенций.

3. Проводим оценку действующих линейных руководителей на соответствие созданному портрету компетенций, параллельно проясняя их мотивацию на развитие и готовность менять место жительства. В результате определяем 18 наиболее подходящих претендентов, кого далее будем обучать.

4. Определяем темы, по которым будем обучать руководителей.

Первый критерий для выбора тем— это портрет компетенций. Сопоставляем результаты оценки (п.3) с требуемыми компетенциями: для обучения выбираем наиболее «западающие».

Второй критерий для выбора — это ситуация, для которой готовим сотрудников. Учитывая, что им нужно будет открывать новое подразделение, на первое место будут выходить:

Организационные навыки (например, понимание стандартов и умение их внедрять/поддерживать);

Навыки оперативного управления (умение ставить задачи, создавать и запускать техпроцессы, осуществлять контроль);

Лидерский потенциал (например, способность сформировать команду);

Умение мотивировать (вдохновить, заинтересовать).

5. По каждой теме надо сформулировать ожидаемые результаты обучения и инструменты оценки эффективности обучения: тесты, чек-листы, практические задания, кейсы и пр.

6. После всех подготовительный действий (пп.1-5) можно составлять программу обучения.

На основании п.4 выбираем наиболее важные темы, по ним будут проводиться очные тренинги.

В течение 2-3-х месяцев перед каждым тренингом, руководители самостоятельно и/или с помощью тренера проходят мероприятия на местах как по теме предстоящего тренинга, так и по другим темам, которые не вошли в ТОП-4.

Вариант распределения мероприятий по дискретности:

Ежемесячно: прохождение электронных обучающих курсов, консультация с тренером с последующим самостоятельным заданием, чтение рекомендованной литературы (или дайджестов) по заданной теме;

1 раз в 2 месяца: ВКС-встречи, которые модерирует тренер (в формате круглых столов, семинаров-практикумов, рабочих групп); в ходе них обсуждаются возникающие сложности по заданной теме, происходит обмен опытом и/или совместный поиск наиболее эффективных решений;

Ежеквартально: двухдневный очный тренинг; по итогам прохождения руководителям в качестве посттенинга предлагается практическое задание, результат которого проверяет тренер и/или непосредственный руководитель обучаемого.

7. После получения окончательного согласования пп.1-6 от генерального директора — проводим общее информирование всех линейных руководителей о запуске программы обучения. В этом сообщении указываем цель и задачи обучения, обозначаем тех, кто вступает в программу обучения, описываем содержание программы.

8. Проводим итоговую оценку эффективности обучения через повторную оценку руководителей, прошедших программу.

9. И в качестве отдельной программы стоит описать схему формирования кадрового резерва (выявление, оценку, развитие), кто будет востребован в дальнейшем помимо выбранных 18-ти.

На сегодняшнем этапе развития методологий формирования кадрового состава и подбора персонала, кейсовый метод со сбором фокус группы успешно себя зарекомендовал в таких сферах как IT и Консалтинг. Однако представители такой консервативной сферы как банковская, с огромной опаской смотрят на подобные нововведения . В России лишь некоторые банки оценили эффективность данного метода при формировании кадрового состава. Однако, все больше молодых специалистов с новым видением ситуации пытаются внедрять кейсовый метод в данную отрасль.

В основном, кредитных специалистов и территориальных менеджеров отбирают посредством стандартного двухступенчатого интервью.

В условиях не интенсивного метода развития банка, данный метод отбора является достаточно надежным и дает удовлетворительный результат. Но если руководство банка ставит перед собой амбициозные цели, такие как существенное увеличение присутствия банка на территории, а также значительное увеличение показателей (объем кредитования, количество предоставленных дополнительных услуг), то расширение штата неизбежно.

Обычно в данной ситуации открывается сразу несколько позиций без особой приоритетности. В такой ситуации применение стандартного метода отбора может значительно увеличить среднее время закрытия позиции, ввиду необходимости уделять персональное внимание каждому кандидату на обоих этапах собеседования (среднее затрачиваемое время: 1,5 часа на каждого претендента).

Пример: при пяти открытых позициях и минимум двух претендентах на каждую вакансию среднее время, затраченное только на процесс собеседования, пятнадцать часов, т.е. два полных рабочих дня.

Более эффективный метод отбора в данной ситуации — это кейсовый метод в фокус группе, так как у кадрового специалиста есть возможность за короткий промежуток времени проверить большое количество претендентов на позицию, и что самое важное: оценить их по большому спектру компетенций

Большинство банков страшатся его, так как считают, что кредитные специалисты и территориальные менеджеры банка должны обладать глубокими знаниями финансовой сферы, иметь достаточный релевантный опыт (обычно от двух лет), а компетенции данных специалистов значительно отличаются от навыков консультантов и территориальных менеджеров других сфер, например, рынка FMCG.

Эти факторы подталкивают кадровых специалистов на мысль, что сбор фокус группы и отбор кейсовым методом крайне неэффективны. Это большая ошибка, и большинство российских банков уже поняли ее.

В первую очередь, для внедрения данного метода кадровый специалист должен выделить основные компетенции необходимые работникам для выполнения своих должностных обязанностей и создать чек-листы с конкретными маркерами проявления данных компетенций. По статистике для того, чтобы выполнять поставленные задачи, кредитные специалисты и территориальные менеджеры должны обладать высокими коммуникативными навыками, навыками продаж, инициативностью и исполнительностью. Стандартный метод отбора не дает возможности оценить данные компетенции у претендентов на вакансию.

После определения необходимых компетенций HR-специалист приступает непосредственно к разработке кейсов. Лучше всего создать кейс не связанный с деятельностью компании для более независимой оценки претендента. Так, для оценки коммуникативных навыков и навыков продаж, подойдет любой кейс, имитирующий переговорный процесс.

Существуют два варианта проведения кейса

• Между потенциальными кандидатами. В этой ситуации кадровый специалист также может оценить лидерские и презентационные навыки претендента.
• Между кадровым специалистом и потенциальным кандидатом. При таком методе кадровый специалист может персонально убедиться в наличии необходимых навыков у кандидата, например:

А) способность выявлять потребность;

Б) навыки деловой лексики;

В) способность работать с ценностями клиента;

Г) стрессоустойчивость.

Для повышения эффективности можно провести оба варианта кейсов в один день.

Инициативность и исполнительность также возможно проверить кейсовым методом. Здесь лучше всего подойдет кейс на самопрезентацию при изменяющихся условиях.

Пример кейса. Компания терпит убытки в течении последних двух лет. Руководство организации решило уволить предыдущего руководителя и назначить нового более амбициозного.

Новый руководитель решил собрать общее совещание для оценки текущей ситуации. Его основная цель — найти и избавиться от неэффективных сотрудников в компании. На совещание приглашены:

1. специалист по работе с клиентами (горячая линия);
2. территориальный менеджер по развитию сети;
3. начальник группы продаж;
4. руководитель регионального развития;
5. начальник управления по развитию бизнеса.

Затем претенденты разбирают себе роли (в этот момент также можно выделить лидерские качества) и получают от тренера информацию о позиции, включающую в себя показатели эффективности. Данные показатели обязательно должны быть неудовлетворительными. В момент презентации руководителю участники должны предложить свои инициативы для выхода из кризиса и подробные шаги для их достижения, а также презентовать себя так, чтобы остаться работать в компании. Что касается исполнительности, то здесь можно дать участникам подробные алгоритмы самопрезентации и посмотреть насколько кандидаты следуют им.

Данные кейсы уже работают в системе подбора персонала одного из крупнейших банков, и их эффективность подтверждена результатом. Среднее время адаптации сотрудника и выход его на нужные позиции проходит значительно быстрее: с 2,5 месяцев до 1 месяца. Среднее время закрытия позиции сократилось примерно на 50%.

Однако существуют и недостатки данного метода. Основной — это эффект сравнения

Сотрудник кажется лучшим только в сравнении с другими находящимися в аудитории кандидатами. Эта проблема легко решается дополнительным интервью с лучшими кандидатами после ассесмента. Желательно, чтобы данное интервью проводил участник, не вовлеченный в предварительные мероприятия и не связанный с открытой вакансией, для большей независимости оценки и повышения выборки независимых оценщиков.

Условие кейса

Представьте себе, что вы менеджер по персоналу на ОАО «Сумыхимпром». Вас вызвал к себе Председатель правления (директор предприятия) и сообщил: «Я вижу, что у нас проблемы с персоналом. Сотрудники работают плохо, а вы с ними не справляетесь. Поэтому я хочу сам во всем разобраться. Надо, чтобы вы провели анкетирование всех сотрудников. Выявили их интеллектуальный уровень и лояльность к нашему предприятию. Особенно меня интересуют новички. Результаты анкетирования положите мне на стол, я сам буду принимать решение о том, кто останется на предприятии и на какой должности».

У вас иная точка зрения: с персоналом все в порядке. Вы проводите набор согласно требованиям руководства, новые сотрудники хорошо адаптируются на предприятии. Ваша организация нормально работает, план выполняется. Однако персонал недоволен тем, что Председатель правления принимает решения авторитарно, мнение коллектива ему не интересно. Предложения персонала по улучшению работы предприятия не только не внедряются, но даже не рассматриваются. Работники давно уже решают все производственные вопросы между собой, а директора не воспринимают: соглашаются, слушают, кивают, но руководителем-лидером - не считают. Директор это чувствует и нервничает, не понимая причин.

Со своей стороны вы хорошо осознаете, что директор, получив результаты анкетирования, может принять неэффективные решения, поскольку он не имеет специальных знаний в области подбора и расстановки персонала. А к тестированию по определению интеллекта вы вообще относитесь скептически.

Каковы ваши действия в сложившейся ситуации?

Анализ ситуации кейса

Главная проблема данной ситуации заключается в том, что Председатель правления использует авторитарный тип управления, не имеет специальных знаний в области подбора и расстановки персонала, кроме того директор не осознает всех проблем в коллективе, хотя это чувствует и нервничает.

Безусловно, в сложившейся ситуации необходимо начать диалог с директором, чтобы лучше узнать его позицию и виденье проблемы.

Возможные варианты решения кейса

Для начала диалога с директором можно выбрать следующие варианты:

1. «В компании все в порядке, сотрудники достаточно квалифицированы и лояльны. Поэтому нет необходимости принимать такие меры».

2. «Как же так? Я хорошо работаю и очень стараюсь. Вот посмотрите: и обучение ведем, и аттестация по плану, и показатели эффективности работы персонала в порядке».

3. «Давайте проанализируем ситуацию. Что вы имеете в виду, когда говорите, что у нас "проблемы с персоналом"? Какие именно проблемы? Какие данные и зачем вы хотите получить? Какие проявления лояльности вы желаете видеть у наших сотрудников?».

4. «Вы мне не доверяете? Это же моя работа! И я буду ее проводить в дальнейшем».

Оптимальное решение кейса

По моему мнению, разумно и эффективно будет выбрать 3 вариант, провести разговор с директором следующим образом: «Евгений Васильевич, я согласна с Вами, проблемы есть. Давайте проанализируем ситуацию. Что вы имеете в виду, когда говорите, что у нас «проблемы с персоналом»? Какие именно проблемы? Давайте переведем эти проблемы в задачу. Что Вам не нравится в работе персонала? Как думаете в чем причина? На ваш взгляд как это напрямую зависит от уровня интеллектуального уровня? Какие данные и зачем вы хотите получить? Какие проявления лояльности вы желаете видеть у наших сотрудников?».

Такой подход самый удачный в сложившейся ситуации, потому что он дает возможность начать диалог и лучше узнать позицию начальника (что именно его не устраивает). Но здесь, на мой взгляд, нужно иметь в виду, что директор, работающий в авторитарном режиме, вряд ли резко перестроится на демократический. Но иногда достаточно маленького шажка. Иногда достаточно осознание настоящих причин. И если директор не законченный диктатор, то при таком разговоре может высказать свое мнение, упомянуть лучшие качества работников.

Кроме этого, в ходе разговора с директором стоило бы ненавязчиво поднять проблему «изолированного директора», так как директор, скорее всего, не осознает всех проблем в коллективе, хотя это чувствует и нервничает.

Открыто обвинять директора в применении авторитарного стиля управления нет смысла, так как это может вызвать агрессию у начальника, желание настоять на своем (это также объясняет нецелесообразность выбора 1,2 и 4 вариантов). Кроме того, может возникнуть ситуация перехода удара с сотрудников на менеджера, так как при таком разговоре менеджер акцентирует внимание на себе. Дальше разговор может пойти в направлении менеджера и может оказаться, что и он начальника не устраивает, а причины недовольства так и останутся невыясненными. Стоило бы ненавязчиво объяснить директору причину его изолированности и предложить рассмотреть эту проблему с учетом мнения коллектива.

Можно предложить директору эффективный метод - проведение анонимного анкетирования среди персонала по поводу стиля управления в компании. При разговоре в такой форме, на мой взгляд, удастся найти действительные проблемы в коллективе, найти причины таких проблем и наметить пути их решения.

Если все же директор не согласится с доводами проблемы авторитарного управления и настоит на проведении необходимого ему анкетирования всех сотрудников, моя задача - предложить проверенные методики и постараться не использовать методики, которые будет предлагать директор (поскольку он не имеет специальных знаний в области подбора и расстановки персонала).

В сложившейся ситуации целесообразно будет провести анонимные анкетирования персонала, направленные на: определение лидера в коллективе, оценку морально-психологического климата в коллективе, оценку адаптации молодых сотрудников в коллективе, восприятия персоналом стиля управления в компании. Результат исследований оформлю достаточно объективно и корректно, с нейтральными, наукообразными формулировками (а по условию кейса они, скорее всего, будут в пользу работающего персонала). Результаты анкетирования не стоит просто «положить на стол» директору, а попытаться в режиме ненавязчивого диалога объяснить директору найденные проблемы и предложить возможные пути их решения, и подвести уже во второй раз директора к наличию проблемы авторитарного управления, и как следствие «изолированного» директора. Теперь мнение менеджера по персоналу будет подкреплено и мнением коллектива. Вследствие чего диалог с директором в этот раз будет еще более конструктивным, поможет окончательно определить проблемы в коллективе и наметить пути их решения.

Кейс-метод эффективен, но сложен: многие рекрутеры используют кейсы неправильно и в результате допускают грубые ошибки при подборе персонала. Кроме того, типичные кейсы уже давно разобраны: если вы возьмете стандартный пример из интернета, почти наверняка получите ответ «по методичке».

Мы подготовили пошаговый алгоритм — с его помощью вы сможете составить кейсы под конкретные задачи. Также в статье вы найдете подробный разбор примера кейса с объяснением, как анализировать ответы кандидатов.

Зачем нужны кейсы и когда их можно использовать

Кейс — одна из самых эффективных методик оценки кандидатов на должность. Рекрутер предлагает соискателю смоделированную рабочую ситуацию, чтобы узнать, как бы он повел себя в ней или как он оценивает правомерность действий участников. В результате кандидатов, которые не обладают нужными компетенциями, легко выявить и отсеять еще на этапе собеседования, не доводя до провала испытательного срока и увольнения.

Важный момент: кейсы не заменят тестирования, анализа резюме и стандартных вопросов. Используйте эту методику только в связке с остальными.

Виды кейсов: как выбрать подходящий

Прежде чем составлять кейс, нужно определить, каким он должен быть. Ответьте на вопросы ниже.

Что проверяем?

• Профессиональные навыки, знания, компетенции.
• Особенности личности. Актуально, если важно узнать характер человека, посмотреть, как он взаимодействует с окружающими.
• Ценности. Определяем принципы кандидата, мотивацию, то, на чем основана его личность.
• Поведение. Актуально, если важно знать, как человек будет действовать в определенных ситуациях.

Как проверяем?

1. Ставим задачу с точными данными. В таком кейсе есть единственно правильный ответ. Пример — задача на расчет выплат менеджерам по продажам. Кейсы такого типа называют структурированными.
2. Моделируем ситуацию с множеством вариантов решений. Такие кейсы называют не структурированными.

Второй вариант универсален и подходит для собеседований на любую должность. Структурированные кейсы актуальны, если нужно проверить умение кандидата работать с данными.

Сколько времени тратим?

• Даем мини-кейс, буквально в 1-2 предложения. На их решение уходит не более 5 минут.
• Используем краткий кейс, примерно 1 абзац, в нем может быть несколько действующих лиц. На решение уходит около 10-15 минут.

При выборе учитывайте длительность собеседования. Интервью с кандидатом не должно длиться дольше часа в общей сложности.

Как составить кейс: пошаговый алгоритм

Кейс будет эффективен, только если:

• В его основе лежит знакомая соискателю ситуация с четкими критериями оценки. Например, это может быть производственная задача.
• Содержание понятно кандидату.
• В нем есть все данные, необходимые для решения.

Держите эти критерии в уме, когда будете составлять кейс.

1. Определите цель кейс-интервью

Выбирая тип кейса, вы уже отвечали на вопрос, что хотите проверить в ходе интервью — профессиональные навыки, ценности, особенности личности и пр. Теперь нужно дать еще более конкретный ответ на этот вопрос в рамках выбранного типа.

Как это сделать? Сначала составьте список из 3-5 критериев, которым должны соответствовать все сотрудники компании. Это может быть неконфликтность, стрессоустойчивость, развитые коммуникативные навыки и пр. Затем добавьте компетенции, которые нужны для конкретной должности — скорее всего, их вы уже определили на этапе создания вакансии.

Давайте разберем пример . Допустим, нам нужно проверить, насколько хорошо соискатель на должность финансового директора умеет планировать и организовывать рабочий день. В качестве критериев мы можем взять владение техниками тайм-менеджмента, а также навыками планирования, делегирования и анализа задач.

2. Подберите ключевые показатели

Для каждого критерия, выбранного на первом этапе, подберите 1-4 важных показателя. Именно по ним вы определите наличие или отсутствие нужного качества у кандидата.

Вернемся к нашему примеру с соискателем на должность финансового директора. Допустим, нам нужно понять, владеет ли он техниками тайм-менеджмента. Мы можем проверить это по наличию или отсутствию таких признаков: кандидат составляет список задач, готовит письменный план, а не пытается удержать его в уме, определяет реальные затраты времени для выполнения каждого дела и умеет разделять задачи по срочности и важности.

3. Выберите и опишите ситуацию

Подберите реальную ситуацию, в которой кандидат мог бы продемонстрировать нужные качества, умения, навыки и пр. Опишите эту ситуацию, выделите проблему и поставьте четкий, понятный соискателю вопрос или сформулируйте задание.

Важный момент! Если вы выбрали структурированный кейс, попросите специалиста не только сообщить вам правильный ответ, но и объяснить, как именно решается задача. Убедитесь, что вы поняли все правильно. Это поможет дать соискателю адекватную обратную связь в ходе кейс-интервью.

4. Подготовьте материалы

Напишите текст кейса. Составьте таблицу для анализа ответов кандидата с критериями сравнения — она предназначена только для вас, соискателю ее показывать не надо. По горизонтали в таблице укажите критерии, выбранные в первом шаге (то, что вы оцениваете), а по вертикали — ключевые показатели, определенные во втором (признаки, по которым вы поймете, что кандидат соответствует нужному критерию).

Снова вернемся к нашему примеру и составим мини-таблицу:

5. Обсудите кейс со специалистами

Покажите кейс руководителю отдела, с которым вы общались на третьем этапе, а также «проиграйте» ситуацию со специалистами, которые работают в компании. Важно убедиться, что ситуация и задание будут понятны кандидатам, данных в тексте достаточно, а кейс действительно поможет проверить нужные качества соискателя. Если специалисты укажут недочеты — исправьте их и согласуйте кейс снова.

Как анализировать ответы: разбираем на примере

Вернемся к ситуации, которую мы рассматривали при разборе алгоритма. Но на этот раз возьмем для примера реальный полноценный кейс, составленный для выявления управленческих компетенций соискателей на должность финансового директора:

С помощью этого кейса проверяем компетенции:

• Навык планирования. Без него решить эту задачу нельзя. Если кандидат утверждает, что найти решение невозможно — он не обладает навыками планирования и не хочет решать проблему даже в ходе собеседования.
• Навык делегирования. Если кандидат спрашивает, может ли он поручить задание другому человеку или может ли ребенок доехать домой сам, мы отвечаем — да. Важно узнать у кандидата, как именно он выбирает задачи для делегирования.
• Владение техниками тайм-менеджмента. Кандидат должен реально оценивать затраты времени — например, не утверждать, что на поездку до школы уйдет максимум 5 минут, а на обсуждение важного вопроса с генеральным директором — 10. Важно, чтобы кандидат понимал, что рабочий день включает в себя не только описанные в задаче дела, но также обеденный перерыв.
• Навык анализа задач. Кандидат должен уметь оценивать важность и срочность задач, анализировать список дел и правильно расставлять приоритеты.

Для каждого из четырех критериев мы подбираем список признаков, по которым будем проверять наличие или отсутствие нужных качеств у кандидата, а затем составляем таблицу:

Все плюсы, которые вы видите в таблице, удобно поставить еще до начала собеседования. В ходе кейс-интервью вы будете обводить или как-то еще отмечать те признаки владения нужными навыками, которые демонстрирует кандидат.

• Давайте разберем детальнее, почему мы указали именно такие ключевые признаки:
• Составление списка задач. Если кандидат пытается все удержать в уме, скорее всего, он навыками планирования и техниками тайм-менеджмента не владеет.
• Разделение дел по признакам «срочные» и «важные». Финансовый директор должен уметь отличать срочные и важные дела и понимать, что некоторые важные задачи можно делать не в первую очередь.
• Учет реальных затрат времени для каждой задачи. Это базовый навык в тайм-менеджменте.
• Делегирование. Важно, чтобы соискатель выбирал правильные задачи для делегирования — в первую очередь срочные и неважные. Можно делегировать также срочные и важные дела, но только те, в которых цена ошибки не слишком высока. Поручать решение задач кандидат должен тем людям, которые выполнят эти задачи как минимум не хуже его.
• Составление письменного плана. Найти эффективное решение поставленной задачи без письменного плана невозможно. Если кандидат прочитал кейс и сразу хочет дать устный ответ, значит, он подошел к задаче несерьезно и вряд ли сможет эффективно организовать рабочий день для себя и подчиненных.
• Проверка плана. Если кандидат не потратил ни минуты на проверку плана, скорее всего, навык проверки своей работы у него не сформирован. Как правило, такие люди пишут и отправляют письма с ошибками, невнимательны к данным, допускают ошибки в расчетах.

Желаемый результат — спланированный день, в рамках которого решены все поставленные задачи. При этом для всех задач должны быть прописаны реальные сроки выполнения, а если некоторые из них кандидат решил делегировать, он должен указать, кому, и обосновать, почему.

Обратная связь очень важна. Сообщите кандидату, чего, по результатам кейса, ему не хватает для работы в вашей компании и над какими навыками и умениями ему стоит поработать. Но расскажите также о сильных сторонах соискателя — с них стоит начать и ими же закончить интерпретацию результатов. В результате, если вы откажете кандидату, он будет понимать причины отказа.

Включите материалы, которые вам передал кандидат (план, список задач, расчеты и пр.), таблицу с анализом ответов и интерпретацию результатов выполнения кейса в отчет для руководителя — эти материалы помогут принять решение о приеме кандидата на работу.